Como transformar Lisboa numa cidade inovadora, criativa e capaz de competir num contexto global, gerando riqueza e emprego?
Carlos Carrapeto, Investigador em Gestão e Administração Pública, políticas públicas e governação. [07 Mai. 09]
Presume-se que esta pergunta, que sustenta o ponto de partida da reflexão para a elaboração da Carta Estratégica de Lisboa na área da competitividade, possa vir a ter uma resposta que resulte das respostas aos vários desdobramentos da própria pergunta. Porque só dessa forma se afastará o risco das generalidades, dos lugares-comuns e dos textos redondos salpicados de buzzwords. Contudo e assumindo que o processo participativo é feito de riscos, aqui fica uma tentativa de resposta para essa questão. Esta visão de Lisboa como cidade inovadora, criativa, competitiva no mundo global e próspera, pode vir a ser alcançado através da convergência de dois movimentos impulsionados pela Câmara Municipal de Lisboa (CML). Um movimento focado no reforço dos centros de conhecimento, no investimento em infra-estruturas para o seu desenvolvimento e na criação de condições para a atracção de talentos. Um outro movimento orientado para a dinamização das redes de inovação e de actores do desenvolvimento económico, orientado para as micro, pequenas e médias empresas, em especial para as empresas familiares, para o comércio, para os serviços às pessoas e para os criativos. Se é certo que as empresas se tornam inovadoras quando são lideradas por um inovador radical ou quando estão inseridas em redes de inovação eficazes, então uma boa parte da energia e dos recursos de governação local, numa cidade como Lisboa, devem ser direccionados para a criação de contextos adequados à emergência desses inovadores e à melhoria da eficácia das redes que já existam e que venham a emergir. A diminuição dos custos de contexto também se joga aqui, ao nível da eliminação das barreiras que inibem o fluir das relações nessas redes. Os dois movimentos, diferentes na sua natureza, podem alavancar essa mudança na cidade e nas suas dinâmicas. Não será o mesmo se apenas forem investidos alguns milhões de euros na recuperação de centros de conhecimento e na organização de grandes eventos que atraiam a Lisboa, os grandes “sábios” da actualidade. Também não surtirá muito efeito fomentar apenas a modernização do comércio, naquilo que é seu lado tangível, apoiar a criação de novas empresas em incubadoras e parques tecnológicos ou lançar uns concursos de ideias para novos empreendedores. Este nível de intervenção, tão comum hoje, por vezes não passa para além da superficialidade das coisas. É necessário arquitectar formas de intervenção que atinjam o coração dos factores associados à mudança. E, desse modo, é necessário encontrar formas de levar o conhecimento produzido às empresas. Mas também é preciso pôr em prática dinâmicas que encarem cada empresário, desde a proprietária de um salão de estética no centro da cidade, à empresa de metalomecânica, como os verdadeiros inovadores. E para, isso é preciso aproximar os produtores de conhecimento destes empresários e apoiar a elaboração e a reformulação de planos de negócio. Os dois movimentos significam, no fundo, dois tipos de actuação em rede. Porque mundo global é um mundo de redes, Lisboa deve procurar investir para ganhar a sua centralidade nas redes globais de inovação e criatividade. Mas porque a malha de micro-redes já existe e é ela que sustenta a economia da cidade, então o segundo movimento deve ser dirigido à dinamização dessas pequenas redes. Vários grupos de facilitadores, com a sua actuação orientada pelas valores da estratégia em causa, trabalhando no terreno em parceria com os outro actores (universidades, empresas, associações, administração pública central, famílias, indivíduos, etc.), a trabalharem por zonas geográficas da cidade, num processo seguro de reinvenção de modelos de negócio, podem fazer toda a diferença nesse processo de transformação da cidade.
QUADRO DE INICIATIVAS (EXEMPLOS)
No que se refere ao modelo de governação destes dois movimentos, também aí será necessário inovar. Neste caso, optando pela simplicidade. As agências são a solução mais utilizada, mesmo em Portugal. Podem ter a natureza de empresa municipal ou de associação privada sem fins lucrativos. Se for este o modelo escolhido deverá caracteriza-se pela inovação na gestão, não estar centrado na estética da sua actuação e não assentar numa departamentalização repleta de papéis de chefias. Outra possibilidade é a utilização de pequenas unidades funcionais (modelo da task-force) inseridas na orgânica da Câmara Municipal. O risco de captura pela cultura burocrática demasiado dependente do normativo é elevado e só poderá ser minorado com coordenadores com um perfil muito especial. Não haverá uma única solução, mas qualquer que seja a opção, o modelo de governação deverá assentar na criação de parcerias com os actores já existentes induzir formas de actuação conjunta alavancadas pelo espírito de inovação. Sim, é possível.
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